王兴的极端假设与美团的关键命题

马克辛

2022年3月，美团创始人兼CEO王兴在一次内部会议上提出了一个假设，大意是如果美团未来三年没有任何收入，企业还是要继续运转现金流会怎么样

王兴经常通过大胆假设来进行思想实验只是今年，假设条件变得更加极端

他想知道人们对最坏情况的看法一个美国代表团说去年下半年，王兴内部表示，美团要做好未来的准备，预期三年内不会有新的资金

对于成立12年的美团，以及其8万多名员工来说，2022并不像公司标志性的黄色那样明亮主业受疫情打击，新业务持续亏损，进展比预期缓慢这项新业务包括社区团购，在线汽车共享，共享旅行和即时杂货购物，2021年营业亏损384亿元日前，美团股价跌至103.5港元，创一年新低

按照美团管理层的总结，保证现金流安全，追求盈利性增长，系统降本增效mdashmdash这三点成为这家市值超1万亿港元，2022年排名第三的中国互联网上市公司的关键命题。

01

目标被动下降

上海曾是美团打车今年战略规划中最重要的城市2021年第四季度为美团贡献了20%—30%的自营打车量，成为美团打车量最高的城市

预算也向上海倾斜自2022年第二季度以来，美团打车在上海的出租车司机和租车人补贴率超过20%，而其他直营城市约为12%

一位美团人士分析，今年美团打车希望验证一件事，就是专注做一个城市，尽全力看生意能不能做起来美团打车服务未来的趋势可能是0和100两个极端如果做不好，就是下一票火车票业务mdashmdash该业务不再大量投资维护，而是从进攻转为防守

4月份，上海静态管控，美团在上海的打车量几乎为零交通运输部数据显示，4月份，美团打车数量环比下降13.4%美团在上海的出租车员工现在能做的，除了运营少量公益保障车队项目，就是写材料和练好基本功

疫情无法预测，难以制定应对方案对于受疫情影响的城市，美团员工的回答通常是没有办法挽回不过也有员工表示，疫情过后，美团打车在上海的运营策略可能会更加激进毕竟市场已经出清，这是一个难得的转变用户习惯和思维的时机

店面生意也不乐观3月份，上海餐饮商家流水平均下降60%—70%，4月份，仅完成店铺相关业务GTV目标的60%左右，但在过去，这一目标通常会成功甚至超额完成，5月，北京暂停在餐厅用餐，这意味着餐厅的GTV至少减少了10%

一位到店人士表示，现在只能加大在五六线城市的投入相当于一个客户赚了50块钱现在，我们找三个客户，每个客户赚十几块钱

美团各部门都在降低目标比如美团闪购，2021年实现GTV 600—700亿，原定2022年达到1100亿，但最近把增速从70%下调到60%左右

在部分城市，美团主动暂停了部分业务今年，美团优选已经陆续关闭了甘肃，青海，宁夏，西北新疆的服务

整个社区团购行业从攻击，覆盖转到磨，精细化运营《晚邮报》此前报道称，2021年，美团优选GMV在1200亿元左右，没有达到1500亿元的目标得出的结论是:经营难度远高于预期，利润很薄，未来5—10年亏损状态不会改变

增长仍然是美团今年首选的关键词，但同样的关键词是增长之前的限定词，即持续的，累积的增长精益管理思想在优化中被频繁提及，源于日本汽车公司丰田的管理机制其核心是减少浪费，以最小的资源投入创造尽可能多的价值

快驴和美团的买菜也慢了下来《晚邮报》此前报道称，今年1月，快驴关闭了在大连，太原，石家庄，徐州，沈阳和扬州等六个城市的服务，同时购买食品暂停了苏州的开城计划

驴内部的各种会议和项目已经开始强调UE，提高自营商品的毛利指标商品毛利的计算会看扣除业绩成本后的实际毛利，分析也是基于这个同时，快驴提高了平台模式下的商品佣金

相比美团的其他业务，美团的买菜受疫情影响较小但它也在缩减补贴预算，降低新店增长目标

02

在成熟市场中成长

为美团贡献超过一半收入的外卖业务，正处于一个更加平静和残酷的市场而这种残酷并不是来自市场竞争

如今，美团外卖需要在微利的市场中实现更大的商业价值，同时兼顾更多的社会价值。

美团还是被外界看好的其CFO陈韶晖表示，外卖还有很大的增长空间，美团将继续向日订单1亿的目标迈进

美团外卖2022年的目标是年底达到每天6000万单2021年第四季度，美团外卖日均订单量为4250万单这意味着美团今年需要实现40%以上的增长

增长空间大并不意味着增速快即使排除疫情和宏观经济影响，外卖也已经过了高速增长期

有业内人士观察到，最近几年来，外卖底层的营销方式和工具几乎没有变化，依然用会员，红包，卡券等方式来增加消费频率，增加用户粘性每天重复类似的动作低端市场人群的渗透进展缓慢

有些想法被反复讨论但没有实施美团一直在研究是否可以建立大会员体系，让不同的商家互相指导但从未真正成立过难点之一是美团不同业务的经济模型，口径，计算方法不同，账目不清

美团外卖还做了一些早些年就废弃的物品，比如早餐在过去的探索中，早餐场景下，客单价低，用户对时效性要求高，性能成本高，所以是一种行不通的经济模式

重启早餐项目，无论成功与否，都意味着美团外卖正在一个成熟的市场中尝试反复探索细分场景，渴望新的增长。

美团外卖一直没有放弃探索新的模式，典型的是做好餐和企业团餐。

美团2020年尝试好饭用户可以邀请同一小区或写字楼的用户参与单次购买单次采购集中后，可以降低配送成本，增加优质供给一顿好饭可以让用户以10元左右的价格吃一顿饭或者喝一杯奶茶

好菜正在从三四线城市向一二线城市转移日前，备餐在北京上线，9.9元里吃好，0配送费口号

根据消息显示，一顿好饭的表演成本已经有相当大的下降但其商业模式尚未得到充分证明一位行业人士认为，平台，商家，代理商都在亏损，现阶段我们只是在用低价外卖获取流量

但是在一线城市，几块钱的外卖市场并没有那么大，而在下沉城市，货源成了问题。

据《晚邮报》报道，饿了么也在探索外卖模式，但至今没有成型的产品2021年下半年，盒马鲜生全国运营管理总经理胡秋根调任阿里本地生活，担任家居商务中心业务运营部负责人他负责的秘密项目集团对抗美团争取一顿美餐

但就在几个月后，饿了么的集团业务陷入停滞一个饿了么人说，最终决定做好饭的是美团能否完成从引流到留存的设计，饿的时候没有快速跟进，主要是留存效果不好

美团还在尝试企业团餐这个项目是2019年下半年开始孵化的，中途被临时叫停重启市场调研后，美团于次年5月成立了团餐孵化中心根据美团内部的测算，如果在全国铺开，企业团餐可以为每天的外卖订单带来几千万的增长

企业团餐处于争夺好餐的早期阶段一位美团负责人表示，企业团餐从供应链到绩效交付都需要大量投入，现在产品的基础建设基本完成

03

系统成本降低

降本增效Rdquo不仅是人，还有可以做或者不可以做的长短期投资花钱的地方都是Rdquo

今年上半年，美团更新了差旅管理规定出差审批变严格了，大部分工作序列都需要L9以上审批以前只需要部门领导审批，机票标准降低，只能选择7折以下起飞时间为11:00—16:00，是起飞前后一小时价格最低的机票超过30%的折扣需要额外批准，周末和节假日不再提供差旅补助

3月，美团设定了人员收缩目标有的部门有冗员，就裁员，如果有的部门人手不足，就会暂时锁定慧聪

第一个行动是去商店业务组3月下旬，来到商场的业务组宣布冻结所有的人力资源，所有的提议都应提交给业务组的人力资源总经理周晓明审批清明节过后，部分美团员工发现无法查看打卡时间不光是我自己，我的上级和HR也看不到一个美国代表团说考勤记录可以证明员工的加班时间，可以用于劳动仲裁

和小平大多数人一样，经历了通知当天，离开当天从和HR谈判到交电脑，他只有三个小时在这段时间里，他很快写了一份交接文件与此同时，附近一个站的同事在抽泣，旁边几个同事小声安慰

美团此轮人事调整主要集中在L8及以下员工，部分部门L9和L10也有涉及到店事业群，打车，购物，驴快事业部，整体优化人数为10%—20%，美团平台优化人数在7%左右，单车和无人车事业部自然流失率略高于往年，受影响较小，同样，家居事业群受影响较小，人员优化主要集中在团好货事业部

美团此轮优化不涉及三期员工，上海员工和应届毕业生。

在大公司爬梯子变得更加困难，这与业务增长空间更小，增长速度更慢有关，Rdquo机会的减少也和公司的制度设计有关。

一位今年主动离职的美团前员工表示，去年晋升制度调整后，虽然调薪改为一年两次，但秋季特别调薪只针对少部分员工，想涨多少还是要靠晋升不过晋升一年一次，通过率低，7升L8的合格率据说只有15% ，

04

向亚马逊学习

在美团，基层员工周末几乎不用加班，而事业部的Boss S—team和S—Team经常在周六周日见面。

这两年学习亚马逊从一句口号，扎扎实实的渗透到了这家公司的毛细血管里字节跳动，阿里，腾讯，百度等公司，广告业务很赚钱，所以他们不需要什么创新就可以通过很多机制找到机会美团和亚马逊类似，他们的主营业务是低毛利

王兴曾经说过，美团学习亚马逊，学到的不仅仅是公司层面的战略，还有管理机制。

目前美团对亚马逊的研究主要涉及亚马逊的两个核心机制，OP和S—team goal。

OP可以简单理解为年度规划它是亚马逊核心资源分配和规划的一个过程，包括商业战略规划和财务预算它会深入运营细节，对业务目标，推进时间，里程碑做出具体规划，然后据此提出资源的匹配

OP分为两个阶段:OP1和OP2亚马逊的OP1流程贯穿整个秋季具体到美团各个部门，OP的做法是不一样的有的部门不到半个月就定OP1，员工觉得缺乏严谨的论证，有些部门，像亚马逊，经历了漫长的过程，改了30多个版本

2021年，美团有20多个业务会议，整个S—team花了一个半星期，大概60个小时集体评估美团所有重要的OP各业务根据S—team反馈和第四季度业绩调整OP1，输出OP2，最终确定预算和团队目标

S—team目标是OP的一个补充机制，如果OP中筛选出了重要的项目，将在S—team层面进行全年跟踪。

我们无法知道美团S队目标的全貌，但可以通过亚马逊猜测其风格亚马逊的S队目标数量众多，有五六百个，细节层次高，攻击性强在亚马逊工作过的人得出的结论是，S—team目标是如此激进，以至于亚马逊只期望其中的四分之三能在今年内完全实现

美团OP2的制定正在进行中如前所述，许多部门都在下调增长预期一个美国代表团表示，新一轮计算不仅要从投资者和股市的角度考虑今年需要做多少数字，还要考虑各项业务的实际运营曲线

制定OP和S—team目标，从目标到资源详细规划一年的业务，最后到关键进入可控指标关于mdashmdash这是美团向亚马逊学习的又一个重要环节。

可控投入指标的概念是产出不是完全可控的，市场，竞争，天气等因素都是不可控的，所以要牢牢把握可控的部分。

2021年3月，美团的S—team开始讨论亚马逊的可控投入指标体系，选择了几个业务进行早期试点5月，可控投入指标开始在美国大型且相对稳定的业务中实施，外卖，餐到，住宿率先实施

根据消息显示，在一次内部沟通中，一位外卖人士提到，他们最近拆了很多新指标另一个部门的员工问:这么稳定的业务形态，为什么会有大量的新增指标答案:这是一个秘密项目

现在可控输入指标对美团来说已经不是什么神秘词汇了，几周几个月会变得很可怕，无数的数据会水落石出。

王兴内部说:不能只讲结果，要多看看可控的投入lsquo菩萨畏因，凡夫畏果rsquo，应该看病因

美团家居事业群总裁王也在会上向员工强调，不要沉迷于数字世界，要回归到物理世界，要知道某个指标在某个时间段上涨5%之后，现实世界发生了什么。

对美团亚马逊的学习是从外到内的，就像当年华为对IBM的学习一样路径先刚性，再优化，再固化

用一些员工的话说，就是像素级复印作业可以作证的一个例子是，美团把周/月/季会的名字改成了和亚马逊一样的WBR/MBR/QBR不仅如此，还要研究亚马逊开会的流程和原理

王兴对三年后的美团有很多希望不仅仅是管理组织的能力需要达到一个新的高度在他的设想中，2025年的美团外卖可以达到一天1亿单，2026年的闪购可以占据万亿零售市场的4000亿份额长期来看，到店餐饮可以实现每天有1亿人用美团在店里买一顿饭，科学技术应该能够服务，推动甚至引领商业

一位退休的美团高管曾经说过，美团经常讲一个词叫长期耐心，但人们往往忽略了前一句话，叫对未来有信心，对现状有耐心，一个人或者一个公司之所以现在有耐心，是因为未来一定是对的

在3月份的战略会上，王兴再次向员工强调，要相信美团的基础业务，相信美团对社会和客户的价值。

他还特意提到，自己暂时不会退休，会和大家共进退。